Yves Morieux et Peter Tollman sont directeurs associés au Boston Consulting Group (BCG).

Ils établissent un constat : la complexité inhérente à l’évolution du business a entraîné la complication organisationnelle de l’entreprise.

De 1950 à aujourd’hui :

• Le BCG a calculé que la complexité auxquels faisait face les entreprises a été multipliée par 6. (multiplicité des objectifs liés à l’évolution du business),
• En réponse, la complication organisationnelle des entreprises a été multipliée par 35 (multiplicité des procédures et des structures).

Cette complication organisationnelle repose sur des approches inefficaces (hard et soft factors).

Le travail sur les hard factors (Développement des organisations)  se fixe comme objectif de réduire les incertitudes en formalisant précisément les organisations et les processus.
Le travail sur les soft factors (Développement humain) a  pour objectif d’agir sur les mentalités directement ou via le leadership pour motiver les personnes.

Partant du postulat suivant : Les comportements sont des solutions rationnelles dans un contexte particulier, les auteurs proposent une orientation radicalement différente.

Il ne s’agit plus de se centrer sur les composantes de l’entreprise et de leur articulation optimale (les structures, les processus d’un côté, des individus caractérisés par des profils de l’autre) mais de s’intéresser aux jeux des acteurs au sein d’un système vivant. L’intention des auteurs est de modifier le contexte du travail pour permettre aux collaborateurs de combiner autonomie et coopération :

• Pour développer leur autonomie, les collaborateurs ont besoin de marges de manœuvre, de pouvoir et de managers intégrateurs…
• Pour accroître la coopération, les collaborateurs ont besoin de boucles courtes pour réguler les ajustements entre eux, d’instituer la réciprocité, de se projeter dans le futur, d’être stimuler par une évaluation reconnaissant et stimulant l’initiative et la collaboration.

L’approche proposée est d’ordre sociologique, elle s’appuie sur la prise en compte du jeu des acteurs dans les organisations. Elle se fonde sur les apports de Michel Crozier mais aussi d’Herbert Simon (Nobel 1978,  les processus de décision) et Thomas Schelling (Nobel 2005, la théorie des jeux appliquée aux conflits et à la coopération)

Les auteurs présentent six règles pour gérer la complexité sans devenir compliqué. Elles sont reprises ci-dessous dans des formulations concises qui ne sauraient remplacer leur lecture exhaustive. Les phrases en italique sont des citations.

• Règle 1 : Observer et comprendre le contexte de travail

Le contexte détermine l’engagement des personnes et celui-ci génère la performance. Trois questions permettent d’appréhender les interactions qui se jouent : Comment les personnes perçoivent les enjeux de l’entreprise et les leurs, quelles sont les ressources dont elles disposent et comment les mobilisent t’elles, quelles sont les contraintes qui les freinent ? En appréhendant de manière systémique le contexte de travail, il est possible de déterminer des leviers de transformation réaliste.

• Règle 2 : Transformer les managers en intégrateur

Le rôle d’intégrateur doit être assuré au plus près des opérations et non pas à travers des fonctions ou des dispositifs de pilotage et de suivi éloignés. Les managers  doivent intervenir pour stimuler la coopération à tous les niveaux et non plus s’intéresser aux seuls résultats opérationnels de leur équipe.

• Règle 3 : Créer de nouvelles zones de pouvoir

Au lieu de réduire les zones d’initiatives par crainte des erreurs, il faut au contraire augmenter le périmètre des possibles placé sous la responsabilité et le jugement direct des collaborateurs. Face à la complexité, il est indispensable d’augmenter le pouvoir d’initiative et de décision et de le répartir largement. Qui a besoin de pouvoir pour atteindre les objectifs de l’organisation et comment lui donner ?

• Règle 4 : Instituer la réciprocité

L’interdépendance entre les collaborateurs rend nécessaire la prise d’initiative fondée sur la prise en compte de l’autre et entretient la réciprocité. La définition d’objectifs riches prenant en compte des objectifs collectifs, des objectifs d’input et des objectifs de gestion de recouvrement élargissent la responsabilité de chacun sur les interactions qui fondent la coopération. L’appartenance à  des réseaux internes multiplie les liens et interdit la formation des silos et des monopoles.

• Règle 5 : Anticiper ensemble le futur

L’alignement stratégique (hard factor) réduit la contribution de chacun à une conformité formelle et planifiée.  La complexité requiert l’agilité. Celle-ci donne aux collaborateurs un rôle accrue dans l’interprétation opérationnelle de la stratégie. Des boucles de feed back permettent d’évaluer périodiquement l’impact de l’action de chacun sur les autres. Les collaborateurs peuvent se mettre dans la peau de l’autre pour améliorer les ajustements nécessaires. La durée des projets doit être compatible avec un engagement des collaborateurs du début jusqu’à la fin. Une gestion anticipée des compétences assure le futur de l’entreprise au-delà de ses besoins présents.

• Règle 6 : Récompenser la coopération

Un des piliers de la coopération est la transparence. L’évaluation ne consiste pas à mesurer un écart par rapport à des objectifs préétablis mais à échanger sur des conditions de réalisation dans lesquelles les uns et les autres concourent. Le manager est avant tout un intégrateur…Les managers n’ont pas à sanctionner l’absence de résultat mais l’absence d’appel à l’aide ou l’absence d’aide. La coopération est une opportunité et un risque partagé. Quel est l’objectif que tu souhaites te donner ? Quels sont les risques que tu entends prendre ? Quels sont les soutiens dont tu souhaites bénéficier ? Ces trois questions refondent la posture managériale.

Dans la conclusion de cet ouvrage, les auteurs proposent un mode opératoire pour implanter ces règles au regard des points faibles et des besoins de coopération de toute organisation.

Les auteurs concluent en souhaitant contribuer à l’avènement d’un management de la réalité (versus management abstrait)  fondé sur l’analyse du contexte de travail et la prise en compte du jeu des acteurs.

 Smart simplicity : Six règles pour gérer la complexité sans devenir compliqué

Yves Morieux et Peter Tollman

Editions : Manibota/ Les Belles Lettres    Paris 2014

Obifive HR Valley s’installe  au 36 rue de Liège à Paris dans le 8^ème arrondissement. Au coeur du quartier Europe, Obifive HR Valley est facilement accessible : gare Saint Lazare, métro Europe, Liège, Rome.

L’espace a été pensé pour les activités de conseil, pour les consultants et les clients. Il se compose de deux bâtiments, le premier en pierre donne sur la rue de Liège, le second en brique s’ouvre sur une cour privative pavée et végétalisée.

Les clients sont accueillis au rez de chaussée puis orientés  au 1er étage où au 6ème. Le premier est dédié aux réunions. Il comprend 6 salles lumineuses et un grand dégagement  pour les pauses. Le 6^ème est un espace de créativité d’un seul tenant favorisant les animations collaboratives en grand groupe.

Une cafète ouverte sur une cour ensoleillée et parfumée de chèvrefeuille offre aux visiteurs et aux consultants la possibilité de se désaltérer et se détendre en plein air.

Les consultants et les collaborateurs travaillent dans de multiples espaces ouverts parfois cloisonnés de verre pour préserver le calme ou au contraire favoriser les échanges. Les free lances et partenaires disposent eux d’un espace de co working  fonctionnel et directement accessible de la cour. 8 kms de câble constituent un réseau interne puissant et connectée en toute protection.

Une salle de fitness et son vestiaire,  et une pièce de relaxation seront bientôt disponibles dans la fraîcheur apaisante d’un sous sol empierré et moquetté…

Obifive HR Valley dispose ainsi d’un lieu dédié au conseil propice à l’innovation et aux échanges !

A bientôt !

Christian Darvogne.

Le livre d’Eric-Jean Garcia propose une plongée dans le sujet fascinant et complexe du leadership : dans les mythes qui l’entourent d’une part, dans les défis et les opportunités qui s’ouvrent pour les leaders d’autre part.

LES MYTHES :

Il commence par s’attaquer au mythe de LA définition ‘unique’ du leadership, qui serait de nature radicalement différente du rôle de manager.

L’auteur nous montre que la réalité n’est pas aussi simple : il n’y a pas d’un côté des leaders et de l’autre des managers. Dans la mesure où le leadership désigne une relation particulière de pouvoir entre une personne et un collectif dans une situation donnée, comment un manager pourrait réussir à entrainer son équipe sans qualité de leader ?

 Il distingue 4 grandes typologies du leadership :

• Le leadership ‘entrepreneurial’ qui tire sa légitimité de la capacité du dirigeant à imaginer et mettre en œuvre des projets créateurs de valeur, tout en prenant des risques personnels élevés.
• Le leadership de ‘dirigeance’ caractérisé par la capacité des membres de l’équipe dirigeante à élaborer une vision à long terme, à la traduire en stratégie  et à rallier l’ensemble du collectif autour de cette stratégie.
• Le leadership ‘managérial’ qui tire sa légitimité de la façon dont sont interprétées et appliquées les directives et les priorités dans le travail.
• Le leadership d’‘expertise’ issu d’un niveau de connaissance particulier d’une personne en charge ou non d’une équipe de collaborateurs.

Il conclut sur la complémentarité entre leadership et management : « un manager sans leadership ressemblerait à une mécanique de gestion autoritaire et déshumanisante ; un leader sans qualité managériale serait un acteur sans lien direct avec la réalité. »

L’auteur s’attaque ensuite aux autres mythes autour du leadership, en commençant par le mythe du leader ‘héroïque’, auquel il oppose aujourd’hui le leader ‘authentique’, plus en phase avec les aspirations du collectif aujourd’hui. Face à la complexité auxquelles sont confrontées les entreprises, la quête du leader ‘idéal’ et infatigable est une impasse et contribue à maintenir une hégémonie masculine aux postes de pouvoir. Le leader d’aujourd’hui est celui qui saura créer une relation authentique avec son collectif, fondée sur le respect mutuel, encourageant les échanges directs avec son équipe, d’une intégrité au-dessus de tout soupçon.

Il enchaine sur le mythe du leader ‘rationnel’, doués de compétences ‘observables’ que l’on pourrait étudier scientifiquement. Or cette conception objective des qualités du leader est à mettre en perspective avec la conception subjective du leadership dont la pratique requiert des aptitudes sociales pour mobiliser un collectif, et avec la conception morale, qui considère que le leadership est un produit de la volonté humaine et reflète le système de valeurs et de croyances à l’origine de l’action du leader. Le leadership est à la fois le produit d’une compétence objective, d’une aptitude subjective et d’une volonté morale.

Le charisme est un élément déterminant du leadership. L’auteur répond à la question que l’on se pose souvent : faut-il avoir du charisme pour avoir du leadership ?

Oui le charisme est essentiel dans les qualités du leader, pour développer l’innovation et transformer les modes de travail, mais pas à n’importe quel prix. Le leader doit également savoir se prémunir des dérives du charisme : la perte de sens moral quand la fin justifie les moyens, le manque de moyens de contrôle qui lui donnerait des pouvoirs trop étendus et lui fasse perdre le sens des réalités.

Enfin, peut-on réellement former au leadership ? Oui cela est possible grâce à une solide ingénierie pédagogique, à la qualité des intervenants, à la dynamique d’apprentissage entre les acteurs formés ; mais pas à n’importe quelle condition. Il faut d’abord que le leader ait la volonté et la motivation d’évoluer, qu’il ait à la base des prédispositions individuelles au leadership, qu’ils vivent des situations dans un contexte professionnel qui lui permette d’exercer ses qualités de leader. S’il n’y a pas ces facteurs, la solidité du dispositif de formation sera largement limitée.

LES DEFIS ET OPPORTUNITES :

L’un des grands défis auxquelles doivent faire face les entreprises aujourd’hui est lié à ce que Ronald Barnett appelle la ‘super-complexité’. Ce monde complexe dans lequel les individus évoluent, est lié à ce que l’auteur désigne comme les effets de la ‘mondialité’ : le triple défi de la transition économique, écologique et sociétale dans lequel est engagé l’humanité.  

Quelles opportunités pour le leader dans ce monde complexe ? Il doit d’abord développer sa capacité à s’ouvrir au monde, à prendre de la hauteur, à développer sa curiosité et sa tolérance. Il doit également accepter de ne pas tout maîtriser, d’accepter sa part d’ignorance, de simplifier autant qu’il peut et de développer son intime conviction face aux décisions qu’il doit prendre.

L’autre grand défi pour les leaders est d’accompagner les changements de plus en plus rapides, de devenir des ‘acteurs engagés et optimistes de la transformation’. Le défi du leadership consiste à développer une attitude proactive, à développer une organisation agile, tout en étant capable de prendre le temps et de garder son sang-froid pour prendre les bonnes décisions. Jean-Christophe Deslarzes DRH du groupe Carrefour, souligne également que par ces temps de changements et d’incertitudes le leader doit redoubler de ‘caring’, d’attention et d’empathie pour ses collaborateurs, pour encourager l’action et la prise d’initiative dans des environnements mouvants.

Enfin l’auteur passe au travers de trois autres grands défis : défi du ‘bilan triple’ (Environnemental, Social et Economique), de la diversité et de la communication. Le défi qui attend les leaders face aux nouveaux enjeux de l’entreprise socialement responsable est de ne plus se cantonner à la ‘bottom line’ pour les décisions de gestion. Le leader doit être capable d’intégrer les autres dimensions, de s’assurer de l’irréprochabilité de la manière dont les profits sont réalisés, de mener un bon dialogue social, d’accompagner la transition énergétique.

La diversité est une source d’opportunité pour l’entreprise, mais elle exige également des qualités de la part des leaders. Celles d’être capables d’adapter leur style de management vers un style plus ‘coach’ que ‘directif’, d’accueillir de nouvelles idées, de nouvelles mentalités, de sortir de sa zone de confort.

Enfin les leaders doivent pouvoir répondre aux 4 défis que pose la communication : la nécessité d’avoir une vision, d’éclairer le sens à la fois pour les individus et pour le collectif, de gérer les  crises. La communication est un immense défi pour le leadership, et à la fois une opportunité de montrer la présence de personnes capables de prendre des décisions dans le calme ou au plus fort de la tempête.

L’ouvrage d’Eric-Jean Garcia a le mérite de battre en brèche les mythes autour du leadership, de donner une vision globale et synthétique des défis et opportunités qui se posent au leader. Face à ces défis, il invite à un style de leadership et de management plus authentique, humble et tolérant; quand il brosse le portrait d’un leader capable de simplifier face à la complexité, doué d’un grand sens moral dans ses prises de décisions, agile dans sa capacité à mener les transformations.

Olivia CHATEAU
Consultante-Coach Obifive HR Valley

Le génie du leadership,
Mythes et défis de l’action managériale
Eric-Jean GARCIA
Editions DUNOD 2013

Nous vivons dans une société connectée. Les informations y sont nombreuses et gratuites. Les pratiques voire même les règles qui gèrent cette nouvelle donne ne sont pas établies. Ainsi, le droit à l’oubli sur le Net n’est que partiellement établi.

Dans l’entreprise, la transparence est devenue une composante du leadership.

Carl Rogers distingue 3 qualités pour le leader : Congruence, transparence, authenticité. Dans son livre « Savoir relier », Valérie Gauthier identifie  3 caractéristiques : authenticité, générosité et capacité à générer, 3 G en anglais « Genuine, Generous, Generative »

Pour être authentique, il faut donc  être vrai et transparent… mais vrai et transparent jusqu’où, et comment ?

La transparence ne peut pas être pas une promesse absolue faite à son entourage. Elle pose des exigences et impose un travail sur soi, il faut se connaitre et développer son empathie par exemple. La transparence a des limites, il est indispensable de préserver et valoriser à ses yeux et celles des autres sa capacité à évoluer dans ses opinions, à nourrir son for intérieur, à masquer les secrets intimes et dépassés.

L’amélioration de  nos vies passera par l’amélioration des liens qui nous unissent  d’après Edgar Morin**. La transparence est une pratique qui engage vraiment dans la relation, ce ne doit pas être un dogme ou une tyrannie qui s’imposeraient à nous.

Christian Darvogne

Savoir Relier, Valérie Gauthier, Eyrolles 2014

* La  transperçance est un néologisme inventée par M^e Éric Dupond-Moretti, avocat pénaliste de renom, « Nous vivons dans une époque de transparence absolue, que j’appelle la transperçance, où le secret devient suspect. »

** Citation tirée du Petit traité d’impertinence constructive, Agnès Muir-Poulle, PUG 2014

 Le terme de révolution copernicienne traduit l’ampleur et l’impact du changement de représentation du monde qui a eu lieu entre le XVIIème  et le XVIIIème siècle quand l’humanité a pris conscience peu à peu que la terre n’était pas le centre du monde, et  que la terre tournait autour du soleil et non l’inverse. Cette révolution a modifié notre rapport au monde et à nous-mêmes.

L’impact de la digitalisation est aujourd’hui  perceptible. Le développement de la connectivité entre les individus et demain les objets transforment les manières de penser, produire, consommer et vivre ensemble.

La digitalisation est une mutation socio technique de même ampleur que l’imprimerie et la mécanisation en leur temps.

L’imprimerie a permis la formalisation et le partage des connaissances. Le savoir établi peut etre challengé diffusé, discuté et enrichi. Les progrès qui en ont amenés ont aux grandes découvertes et à l’émergence de la société scientifique et de la démocratie.

La mécanisation a décuplé les capacités de production fondées sur ds énergies abondantes.  La production de masse a permis  la consommation de masse. La concurence a entraîné la globalisation économique qui s’est superposée au cadre géo politico culturel existant.

La digitalisation entraîne l’abaondance des données, l’abolition du temps et de l’espace. L’abandon des contraintes purement physique stimule la collaboration et l’économie de l’expérience. De nouveaux modes de vie et de travailler se substituent aux modèles pré exsitants. Le centre de gravité du monde n’est plus le rapport à la production mais la maitrise des données et des réseaux.

Démarrée, il y a 20 ans, cette révolution va s’accélérer car elle vient de passer un point de rupture. Chacun doit s’y préparer non pas en terme d’adpatation mais bien en terme de mutation.

Christian Darvogne

Wave est une exposition organisée en collaboration avec l’Atelier BNP PARIBAS, cellule de veille et d’expérimentation centrée sur les nouveaux usages et les nouvelles technologies.

Wave est installée en face de la Géode au Parc de la Villette jusqu’au 5 octobre.

Un site internet en diffuse les supports : www.wave-innovation.com

5 courants de l’ingéniosité collective y sont présentés :

• Le mouvement des makers

Il n’est plus nécessaire d’être expert ou de travailler dans un service de R&D pour innover. A partir d’outils abordables et de communautés ouvertes, n’importe quelle personne peut créer en mobilisant les connaissances nécessaires et les financements.

• L’économie du partage

L’économie du partage privilégie l’usage sur la propriété. Les relations personnelles, la confiance portée par la réputation devient l’élément premier de l’échange.

• L’économie inclusive

La faiblesse des moyens d’une grande part de la population incite à développer une économie frugale et une économie solidaire.

• L’économie circulaire

La rareté et la protection des ressources naturelles amènent à privilégier la réutilisation, la durabilité et le recyclage des produits.

• La co création

Les rôles traditionnels de l’économie sont redistribués. Le consommateur devient co producteur. Les frontières de l’entreprise deviennent poreuses, client, fournisseur, personnes ou réseaux y interviennent.

73 % des incidents dans l’aviation surviennent le jour où un nouvel équipage effectue son premier vol…

Cette information vous amènera surement à jeter un regard furtif dans le cockpit lors de votre prochain embarquement. …

Elle est  tirée d’un article de Robert Huckman et Bradley Staats paru dans la revue Harvard Business Review d’août septembre 2014 et intitulé Travailler avec une équipe qui se connait bien, ça paie.

Toujours dans cet article mais de manière plus réjouissante, on apprend que dans une SSII, augmenter le taux de proximité au sein des équipes entraine une baisse de 19 % des défauts et de 30% des dépassements.

Cinq éléments qui relient performance et proximité.

1. La coopération : la coopération se fonde sur  la confiance et celle-ci se développe par et dans la relation. Les coûts de coordination diminuent dans les équipes bienveillantes.
2. Le questionnement constructif : des équipes chaleureuses autorisent le questionnement sans précaution inutile et favorise l’accès et la valorisation d’informations dispersées.
3. La gestion du stress dans les situations de changement : l’échange évite l’isolement et l’enfermement sur soi  et donne le sens de l’action collective.
4. L’innovation collaborative : la prise de risque, le droit à l’erreur bénéficient d’une base de confiance construite dans le temps et à de multiples occasions. S’affranchir du statu quo et mixer les idées sont deux fondements de l’innovation collaborative.
5. Des interactions multiples : une équipe mature ne dépend pas d’un seul de ses membres. L’efficacité d’une équipe n’est pas copiable et crée une différenciation robuste.

La fréquence et l’intensité des interactions  au sein de l’équipe fondent la performance de l’équipe.

Ce livre met en exergue les caractéristiques des entreprises centenaires afin d’en proposer des transpositions possibles dans le champ du management.

Il est construit à partir de témoignages et d’une analyse approfondie.

D’après ses auteurs, quatre piliers fondent la résilience organisationnelle :

1. Les dirigeants ont une forte activité narrative. Ils relient le passé, le présent et l’avenir de l’entreprise. Les changements nécessaires  sont les éléments d’une épopée collective. Les décisions se fondent sur une vision à moyen terme.
2. Le sentiment d’appartenance favorise la flexibilité organisationnelle. La mobilité scelle une culture d’entreprise surpassant les métiers. Les valeurs de solidarité, de générosité et de courage sont partagées. Les contributions de tous sont lisibles et les rémunérations sont équitables.
3. L’entreprise combine en permanence des activités d’exploitation (pour être performante) et des activités d’innovation (pour être pérenne). Son organisation et son management protègent l’une et l’autre de ces activités.
4. L’entreprise est frugale. Elle est économe de ses ressources. Chacun protége les ressources communes. Elle responsabilise les individus sur le devenir du collectif.

Le projet de l’entreprise est désirable. Chacun ressent une intimité avec elle, même si celle ci n’est pas exprimée. Les relations interpersonnelles sont nombreuses. Une communauté de confiance se développe. 

La lecture de ce livre-recherche est de nature à ré enchanter le projet de toute entreprise comme une belle aventure humaine !

L’éternité en héritage
Enquête sur les secrets de la résilience des organisations
Alain Bloch et Isabelle Lamothe
Editions Descartes & Cie 2014

A quelques jours du départ de la Route du Rhum, la cité malouine est en ébullition. Le soleil est au beau fixe, les bateaux font l’émerveillement des visiteurs et chacun se prend à rêver face au défi qui attend les valeureux skippeurs, véritables héros des temps modernes. 

L’image romantique du vieux loup de mer solitaire continue de fasciner, pourtant les coulisses d’une telle course comportent des aspects nettement plus prosaïques. Budget, communication, gestion d’équipe… le marin ne se contente plus de défier les éléments sur l’eau, il devient le temps de quelques mois un véritable chef de projet, voire d’une petite entreprise. Un marin terre à terre, voilà la nouvelle figure du navigateur.

Obifive HR Valley est allé à la rencontre de Loïc Fequet, qui courra cette année sa 2^ème Route du Rhum sous les couleurs de Maître Jacques (groupe Agrial) dans la catégorie Multi 50. Ce chef de projet informatique a la passion de la voile chevillée au corps depuis l’enfance.
Manager dans la vie, Loïc l’est aussi pendant la course, notamment lors de la longue phase de préparation que requiert l’aventure.  « Préparer une course, c’est d’abord réfléchir à la meilleure allocation des ressources », du cabinet d’architecte pour la construction du bateau, au préparateur pour son aménagement en passant par le routeur qui guidera Loïc pendant la course, Loïc se doit de faire les meilleurs choix. Lorsque l’on s’apprête à traverser l’Atlantique, vaut mieux s’entourer des profils les plus compétents.

La gestion du budget fait également partie intégrante de la phase de préparation. Grâce à son sponsor, Maître Jacques, Loïc dispose d’un budget de fonctionnement annuel de 350 000 €, l’un des plus petits budgets de sa catégorie « je suis très vigilant quant au respect du budget, je contrôle les dépenses, je compare toujours les devis » indique Loïc. Pour s’assurer la fidélité de son partenaire au fil des courses, « il faut être réglo » résume le skippeur.

En contrepartie du financement accordé par le sponsor, Loïc se doit d’assurer la communication avant et pendant la course. Sortie partenaires, visite du bateau, envoi de vidéos en mer…Loïc ne chôme pas. Pour Jacques Renault, Directeur Général de la branche viandes du groupe Agrial « il est important que l’on fasse vivre des temps forts aux collaborateurs, toute l’entreprise est mobilisée derrière Loïc ». Comment concilier la concentration personnelle, indispensable pour un tel défi, et la communication externe ? Pour Loïc, le secret réside dans la capacité à se concentrer sur l’instant présent « je m’efforce d’être dans le « ici et maintenant », je m’attache à ne pas être dans l’anticipation de la course » être à 100 % sur la tâche à accomplir, voilà donc le conseil du sportif de haut niveau pour gérer le stress, à retenir pour les managers…

Une fois en mer, Loïc est en contact permanent avec son routeur, qui lui indique la route à emprunter au regard de l’analyse des fichiers météos. Pour autant, la technologie ne fait pas tout, Loïc reste «maître à bord », en fonction des risques c’est bien lui qui prendra la décision de barrer son bateau. « En mer, on est en permanence en train de gérer le risque, le vent, le courant, le bris de matériel, la collision… il faut savoir évaluer le danger et s’adapter à son environnement ». En mer comme dans la vie professionnelle, Loïc insiste sur la notion de confiance « en tant que manager je fais confiance à mes équipes comme je fais confiance au préparateur et au routeur sur le bateau».

S’adapter aux changements, faire preuve d’agilité,  gérer le risque et instaurer la confiance au sein d’une équipe, le manager et le marin ont donc des défis communs. Bon vent capitaine !

 Pauline

Daniel Baroin (Obifive-HR Valley) et Fabienne Simon (Osagan) peuvent se féliciter. Le lancement de l’Observatoire de l’Engagement a été une franche réussite. La naissance de ce nouveau think tank a été annoncée le 18 novembre dans les locaux de l’Université de Paris Dauphine. L’occasion aussi de rendre public les résultats d’une première étude portant sur l’engagement des salariés vu par les dirigeants.

 45 dirigeants d’entreprise se sont déplacés ce matin là. Voilà qui suffit à prouver que le sujet de l’engagement des salariés est un sujet très mobilisateur. Cela nous montre aussi que le monde du travail est ouvert aux analyses universitaires.

 Après un mot d’introduction du président de l’université Laurent Batsch, qui évoque les spécificités de l’engagement dans le milieu de la recherche académique, Fabienne et Daniel interviennent pour définir les ambitions de l’Observatoire et esquisser son programme d’action. Enseignants à Dauphine, Serge Perrot et Lionel Garreau entreprennent ensuite de résumer le contenu de l’étude.

 Deux grands témoins, Hélène Barthier, Directrice de l’engagement au sein du groupe Mondelez (ex Kraft) et un dirigeant de PME, Stéphane Berretti de la société Agence, sont venus réagir à chaud au rapport. Forts de leur expérience du terrain, ils discutent les conclusions de l’étude et engagent un dialogue avec la salle. Le moins que l’on puisse dire, c’est que les dirigeants ont envie de s’exprimer sur ce sujet. Les échanges sont spontanés et sans langue de bois. Mais le temps manque et il faut bientôt se quitter.

 Ce n’est pas grave ! Ceux qui n’ont pas pu parler pourront intervenir lors d’une deuxième manifestation qui sera organisée courant janvier. En incitant nombre de participants à réfléchir sur leurs pratiques, l’Observatoire joue d’ores et déjà son rôle de think tank.

 Vous pouvez accéder à l’intégralité de l’étude en cliquant sur le lien suivant :
observatoire-engagement.org/

Fréderic Blanc

Agilité, horizontalité, intelligence collective, structure plate… Ces termes inondent nos journaux, résonnent dans toutes les conférences et s’affichent allègrement sur les « slides » de tout bon RH moderne. Il semble en effet qu’une profonde réflexion sur le management et la répartition du pouvoir dans les organisations soit à l’œuvre. Tant mieux. Pour autant, ces discours sur la liberté des salariés et l’abolition des titres laissent à penser que nous irions vers un modèle d’organisation sans hiérarchie, un « monde sans chef ». Est-ce vraiment le cas ? Un modèle sans hiérarchie est-il réellement réalisable, et surtout est-il souhaitable ?

Bureaux de Zappos à Las Vegas – © Robert Scoble via Flickr

Erhard Friedberg, le célèbre sociologue et co-fondateur, avec Michel Crozier, de l’école française de sociologie des organisations, tenait ce 1^er décembre une conférence* à Sciences Po sur ce thème : « la fin de la hiérarchie dans les organisations : illusion ou révolution ? »

Dès l’introduction, Friedberg donne le ton « je suis contre ces vendeurs d’illusions, il n’y aura pas d’organisation sans hiérarchie ». Pour lancer le débat, il diffuse une courte interview vidéo du « pape du management » américain, théoricien de « l’innovation systémique », Peter Drucker. Dans  cette interview, Drucker décrit l’organisation d’un hôpital public où les dirigeants écoutent les recommandations du personnel de terrain, à savoir  les infirmiers. Pour Friedberg, l’organisation du futur est une organisation où le « top management » ne donne pas d’ordres mais écoute et dialogue avec ceux qui sont en contact direct avec les usagers ou les clients. Est-ce une organisation sans hiérarchie ? Non. Est-ce une organisation qui fonctionne différemment de ce que nous connaissons actuellement ? Certainement.

Pour que ce type d’organisation fonctionne, il faut nécessairement mettre en place un cadre, une structure où la discipline et l’écoute sont indispensables. Dans l’organisation décrite par Drucker, beaucoup d’échelons intermédiaires ont disparu mais la hiérarchie n’est pas absente car « la hiérarchie n’est rien d’autre qu’un élément de la structure ». Pour Friedberg, l’essentiel est de redonner du pouvoir à la base et faire en sorte que le « top » soit à l’écoute du terrain. Mais il ajoute, avec clairvoyance, que « l’écoute n’est pas  la qualité la mieux partagée chez nos dirigeants ». Friedberg déplore que les écoles de commerce ou les grandes écoles d’administration n’apprennent pas aux futurs dirigeants à écouter : « on leur répète à longueur de temps qu’ils sont les sachants ».

Si ces modèles du futur nécessitent une refonte de l’organisation structurelle, il ne faut pas sous-estimer l’impact d’un tel changement sur les comportements individuels. Non seulement les dirigeants doivent apprendre à écouter mais les salariés du terrain doivent également changer de posture. Une organisation débureaucratisée est une organisation où les salariés doivent apprendre à se confronter, à prendre des responsabilités, à prendre des risques, en un mot à s’engager davantage. Tout le monde en est-il capable ? C’est là une vraie question et c’est là que la hiérarchie joue un rôle essentiel.

Friedberg rappelle que dans toutes les organisations, on observe une asymétrie des ressources, tous les salariés ne sont pas dotés des mêmes ressources ni des mêmes compétences. Selon le sociologue, le rôle d’un manager est justement de gérer ce déséquilibre de ressources et de pouvoir  entre les protagonistes. Il ose la métaphore avec le marché, pour lui, un fonctionnement sans hiérarchie reviendrait à transformer les organisations en un marché de concurrence libre où les mieux dotés finiraient par faire adopter leurs règles, ce qui aboutirait inexorablement à une reconstitution de la hiérarchie. De fait, les managers doivent jouer un rôle de régulateurs et d’arbitres. L’objectif est alors, non pas d’abolir la hiérarchie, mais d’augmenter les ressources de chacun pour rendre le fonctionnement viable.

Il n’en faut pas déduire que le modèle hiérarchique pyramidal que nous connaissons aujourd’hui n’est pas voué à être réformé. Les récentes publications d’Isaac Getz (« Liberté et Cie »), de Gary Hamel (« Future of management ») ou encore les travaux menés sur l’ « Holacratie »ont le mérite d’inciter les dirigeants et les salariés à repenser leurs modèles d’organisation. Pour autant, on ne peut nier que les rapports de dépendance et de pouvoir continueront d’exister, avec ou sans hiérarchie. L’enjeu est alors de trouver le cadre qui permet une libre expression des salariés et d’apprendre à chacun à se confronter et s’ouvrir au dialogue.

Pauline Rochart

* Evénément organisé par Sciences Po Executive Education

En ce lundi matin du 8 décembre, le PDG du groupe Carrefour Georges Plassat, déplorait, sur les ondes de France Inter « le pessimisme ambiant dont souffre la France ». Il ajoutait dans la foulée « les solutions sont à portée de main à condition qu’on les détermine collectivement ». Il introduisait donc – certainement sans le savoir – le colloque « Entreprendre autrement pour changer le monde » qui se tenait au sein du journal Le Monde. Cette troisième édition des débats du développement durable*, résolument placée sous le signe de l’optimisme, nous a prouvé que la clé de l’innovation se trouvait dans la coopération.

Pour introduire la journée, Jean Paule Delevoye, président du CESE, eut cette heureuse formule :  «l’innovation, c’est la désobéissance de celui qui réussit ». L’expression peut aisément s’appliquer à tous les entrepreneurs sociaux qui sont venus présenter leurs projets lors de ce colloque. Ladislas de Toldi, jeune fondateur de We are leka! développe des « smart toys » robotisés pour les enfants atteints d’autisme.  Jean-Charles Samuelian et ses camarades ingénieurs, ont réussi le pari un peu fou de développer un siège d’avion révolutionnaire permettant de réduire la consommation de kérosène, Expliseat passe désormais des contrats avec de grandes compagnies aériennes.  Mélanie Marcel, ingénieur en neurosciences, a co-fondé So Science, une start-up visant à mettre en relation scientifiques et entrepreneurs pour faire émerger des innovations responsables.
Qu’ont en commun Ladislas, Jean-Charles, Mélanie et les autres « pitcheurs » de cette journée ? Ingénieurs ou diplômés d’école de commerce, ils n’ont pas suivi le chemin tout tracé auquel les prédestinait leur école et ont osé croire en leurs idées. Tous affirment qu’une des clés de leur réussite réside dans leur capacité à savoir bien s’entourer.  Qu’ils soient passés par des « incubateurs » le temps de mûrir leur projet, qu’ils aient testé des dizaines de prototypes dans des « fablabs » ou qu’ils aient bénéficié d’un soutien financier par des programmes tels Ashoka, ils assurent que la mise en réseau est un élément essentiel de leur réussite.

Cette notion de « mise en réseau » résonne avec celle « d’entreprise étendue » dont parlaient récemment  les excellents travaux de la Fing**. L’étude menée sur les métamorphoses du travail liées au numérique définit ainsi l’entreprise étendue : « désormais les organisations sont insérées dans un faisceau dense de relations, incluant partenaires, fournisseurs, indépendants, consultants… qui ont un destin de vie commun ». L’innovation sociale n’échappe pas à la règle. Une start-up qui réussit s’insère savamment dans un « écosystème » et tire profit de ces interactions, d’où l’importance de la mise en réseau.

Les entrepreneurs présents prouvent qu’ils ne sont pas dans une logique de concurrence avec les grands groupes, mais qu’au contraire, ces derniers peuvent leur permettre de passer à la phase de grande échelle. Spear, société de finance solidaire, travaille aux cotés du Crédit Coopératif et de la Société Générale pour encourager les épargnants à investir dans des projets responsables. Microdon, qui promeut le concept de l’arrondi, s’est associé à des entreprises comme Accenture ou la Française des Jeux pour permettre aux salariés de pratiquer le « payroll giving » : en réalisant chaque mois des micro-dons sur leur net à payer les salariés peuvent soutenir des associations.
Et les exemples de coopération ne manquent pas… Christian de Boisredon, fondateur de Sparknews, le « média qui parle des solutions plutôt que des problèmes », raconte qu’en médiatisant un entrepreneur hollandais détenteur d’un projet de lunettes universelles, il a permis la rencontre entre l’entrepreneur et Essilor, leader mondial du secteur. Les deux parties travaillent actuellement à un projet pilote.
Pour les start-up, l’association avec un grand groupe peut permettre d’atteindre un effet d’échelle non négligeable, cependant les questions fondamentales du système de management et de gouvernance se posent. En effet, comment s’assurer que les valeurs d’engagement et de collaboration ne disparaissent pas quand l’organisation se développe ?  Ces enjeux, propres à la croissance, n’ont pas manqué de faire débat lors du colloque et il semble que ces stratégies restent à la discrétion des entrepreneurs eux-mêmes et de leurs convictions.

Que conclure finalement de tous ces exemples inspirants ? Que l’avenir est à la coopération. C’est en travaillant ensemble que grands groupes, entrepreneurs, pouvoirs publics et institutions académiques résoudront les grands défis économiques, sociaux et environnementaux. Si le colloque mettait l’innovation sociale à l’honneur, ce principe vaut assurément pour toutes les innovations.

Il est donc urgent de disséminer, à l’intérieur de nos organisations traditionnelles, l’esprit collaboratif qui anime ces entrepreneurs et ces start-up. Développer des « intrapreneurs » et des « interpreneurs », capables de prendre des risques, de challenger les structures existantes et de se mettre en relation avec « la bonne personne au bon moment » est un des challenges majeurs de nos organisations. Comme le soulignait habilement Sarah Mariotte, directrice adjointe d’Ashoka France, « tout le monde ne peut pas devenir entrepreneur mais tout le monde peut devenir acteur de changement ».

*Les débats du développement durable sont organisés conjointement par Le Monde et Mc Donald’s
** Fing : Fondation Internet Nouvelle Génération

Pauline Rochart.

Le temps c’est de l’argent. Plus que jamais, la question du temps passé, perdu, gagné, optimal est au cœur des préoccupations des managers et décideurs.

C’était déjà l’idée de F. Taylor de mieux maîtriser les temps avec le task time. Et la maîtrise du temps conduit à s’intéresser aux gestes, d’où l’approche par le one best way, qui conduit à imposer le geste optimal, garant  du temps chrono. Ce que l’on a appelé le Fordisme est une extension de cette approche, incluant une politique de la demande : rendre les opérateurs solvables pour en faire des clients. L’attention aux gestes et temps n’y est pas moins importante. Henry Ford a ainsi distingué 7882 opérations pour constuire la Ford T en incluant le temps et les possibilités 670 opérations réalisables par des culs-de-jatte, 2637 par des unijambistes et même deux par des opérateurs amputés des deux bras.

La plus récente révolution du temps est née chez Toyota au tournant des années soixante-dix, avant de gagner tout le milieu industriel japonais puis progressivement le monde entier. Cette approche est désormais qualifiée de lean management. Il s’agit d’une sorte de régime amaigrissant, qui, à l’image de nombreux régimes promet de supprimer uniquement le superflu et les gâchis : geste inutiles, déplacements excessifs, perte de matière première, perte de repère, stocks coûteux etc. Ce type d’approches est arrivé en France avec le répit obtenu face à la concurrence des voitures japonaises. Au cours des dernières années, la plupart des industries ont mis en place ces pratiques, vues comme la seule chance de résister à la concurrence internationale. On assiste même au développement du lean office qui s’attaque à nos bureaucraties.

Mais ce développement s’accompagne, comme pour le taylorisme et le fordisme, de critiques parfois vives sur le caractère déshumanisant  du travail dans ces conditions (déjà dans le livre de Satoshi Kamata, l’Usine du désespoir, en 1972) et plus récemment sur les atteintes à la santé au travail : troubles musculo-squelettiques, stress provoquant notamment des maladies cardio-vasculaires. Le coût de ces troubles pourrait se situer entre 3 et 4% de PIB selon différentes estimations. Mais les défenseurs du lean soulignent les possibilités d’un travail plus participatif et plus riche, notamment grâce aux dispositifs d’amélioration continue. Qu’en est-il ?

Dans le prochain volet, nous montrerons à travers le parcours de trois entreprises industrielles que la situation peut être assez contrastée et qu’il convient de s’assurer que l’on parle de la même chose.

Article à paraitre dans une semaine….

Le lean management permet a beaucoup d’entreprises des gains de productivité appréciables en optimisant notamment les flux, les stocks, les déplacements, l’espace et l’intelligence collective. Mais ces gains sont-ils tenables ? Cette question fait aujourd’hui l’objet de controverses. D’un côté on défend l’idée que le lean abimerait les personnes et  que les coûts sociaux en seraient externalisés (c’est-à-dire supportés par la collectivité nationale). D’un autre, on affirme que c’est une mauvaise mise en œuvre du lean qui peut être à l’origine de la casse. Qu’en est-il ?

Pour répondre à cette question, une équipe de chercheurs à suivi des entreprises ayant mis en place le lean en milieu industriel (1). Il ressort de cette étude trois configurations particulièrement contrastées. Dans un premier type d’entreprises, nous assistons à une usure prématurée des équipes, comme dans cette usine, pourtant flambant neuve, d’un équipementier automobile. Progressivement l’absentéisme s’emballe (principalement des arrêts maladie) et dépasse les 20%. Dans un premier temps le coût de la santé finit par couvrir les gains de productivité obtenus par le lean. Dans une deuxième temps le site est contraint à la fermeture. Nous avons là un exemple particulièrement caricatural de lean sans management où seules les pratiques créant des gains de productivité à court terme sont mises en œuvre. Les dispositifs de participation, d’amélioration continue et tout ce qui permettrait une réactivité de la chaîne hiérarchique est au point mort.

Dans une seconde configuration, le lean est appliqué à la lettre. Des gains significatifs de productivté sont obtenus. Le lean se traduit pour les opérateurs par des gains et des pertes qui font la situation est  globalement ni meilleure ni pire qu’avant. Les dispositifs participatifs, tels que le management visuel, les prises de poste ou les chantiers lean, nécessitent toutefois un effort permanent qui suppose un engagement constant de toute la chaîne managériale. Au moindre accroc, le risque est de tomber dans la première configuration : celle d’un lean subit et non compensé par l’agilité collective.

Enfin dans la troisième configuration, plus rare, on s’inscrit dans un lean durable. Les gains de productivité sont accompagnés par une amélioration des indicateurs de santé et de bien-être au travail. Mais l’exigence managériale et organisationnelle d’une telle configuration implique une cohérence entre la culture d’entreprise, sa gouvernance, la réactivité d’une régulation de proximité équilibrée. Au global, il est nécessaire que les dispositifs ayant un effet modérateur aient un effet plus important que ceux ayant un effet stresseur. Les approches de type kaizen blitz sont souvent nuisibles car elles n’agissent que sur le deuxième registre.

L’ingénierie d’espaces de discussions « vivants », portés par le management est l’une des clefs du succès. Une telle réussite n’est pas le fruit du hasard ou même d’une simple bonne volonté. Cela implique de savoir prendre à bras le corps le constat paradoxal que la participation ne va pas de soi  mais qu’elle doit être organisée. Il est encore difficile de conclure sur les effets du lean à long terme mais il est clairement nécessaire de distinguer les différentes pratiques et le contexte initial dans lequel la démarche est mise en œuvre.

Arnaud Stimec

1. Bertrand T. et Stimec A., « Voyage en pays de lean management », Revue Française de Gestion (2011).